阿里拆分后，如何兑现社会责任承诺？

2023年3月，阿里集团启动了“1+6+N”组织变革，拆分成六大业务集团和多家公司。各业务自负盈亏，并获得更多的灵活性、自主性。

不过分拆带来的不确定性，也让市场对阿里的未来发展产生了一些疑问。在种种不确定性中，有一个显而易见的问题：分拆前阿里向市场做出的环境责任、社会责任承诺，之后还是否能够继续兑现？

(相关资料图)

对此，阿里显然希望借着最近发布2023财年ESG报，给市场一个肯定的答复：阿里2023财年的ESG目标推进与之前是一贯的，ESG会是阿里集团一个不变的战略基石；但与此同时，子集团也具有ESG上的自主性。

但具体的问题来了——阿里可持续发展的决策权，拆分之后将怎样分配？

我们需要用外部视角，把阿里巴巴的ESG承诺拆开重构一下。

阿里要兑现的承诺，是什么

众所周知，2021年，是阿里巴巴集团的一道坎。当年，深受互联网反垄断、内部治理问题困扰的阿里，决定投入可持续发展。集团急需采取措施，正本清源，并修复集团的社会形象。

到了2022年8月，阿里经过深思熟虑，郑重其事地发布了集团历史上的第一份ESG报告。报告中，阿里强调要“做一家活102年的好公司”（也就是要从1999年至少干到2101年，跨三个世纪）。

阿里承诺的内容，可以大致分为两个层面。

首先是环境承诺，集团的减碳目标。阿里作为一个规模庞大，横跨电商、零售、物流、云服务等行业，影响亿万中小商家的集团，阿里的碳足迹和环境影响，可能在国民经济中难以有企业能出其右。

所以在2021年，阿里在开始践行ESG的同时，很早提出了集团的3个减碳目标：2030年实现自身运营碳中和，并实现价值链碳排放强度减半，同时到2035年带动平台生态减碳15亿吨。最后一个目标，也就是所谓的“15年15亿吨”目标，是异常雄心勃勃的，相当于平均每年减碳1亿吨。要知道，如今中国全国的碳排放大概在100亿吨多一点。

第二部分承诺主要是“社会”方面的，关系到阿里希望坚持怎样一个社会责任形象。

2022年8月发布首份ESG报告的时候，阿里实际上把自身名目繁多的社会影响，汇总为5个大的方向（即，支持员工发展，服务可持续的美好生活，助力中小微企业高质量发展，助力提升社会包容与韧性，推动人人参与的公益）。

阿里的5个社会责任方向，1个环境责任方向，再加上1个公司治理（G）维度上“构建信任”的方向，构成了阿里称之为“七瓣花”ESG战略方向集合。这在外界看来比较庞杂，但相对于阿里多元化的业务来说已经足够简洁。

图：阿里的“七瓣花”，每瓣是一个大的企业责任主题。2023年，阿里把七瓣花的视觉更新成了七巧板的模样。

如今分拆之后，集团需要维持内部各条线对“七瓣花”承诺以及ESG战略重要性的重视，如此确保在价值观上，拆分之后“阿里还是阿里”；并且在风险防范上，确保整个阿里巴巴未来在宏观经济、政策监管、国际关系、舆论的变动中维持稳健。

为了在ESG方面保持这种稳定性，阿里需要相应的治理制度。

一条明线，一条暗线

拆分后续，阿里的ESG工作可以分为一条明线和一条暗线。明线用来兑现上面说到的承诺，而暗线则是拆分之后的集团ESG决策方式转型。

先说明线。在集团2023财年ESG报的开篇，即将卸任CEO的张勇承诺，ESG的战略意义、治理架构都不变。“ESG将成为控股集团和业务集团的治理纽带和价值纽带”。

这意味着，阿里需要维持一个集团层面的ESG治理能力，确保各个子集团把“七瓣花”的事情继续做下去。

这在操作上并非易事。从ESG报告和后续的媒体沟通会来看，集团所规划的对子集团的ESG领导力，要用两重纽带来维持：治理纽带、价值纽带。

“治理”领导力，即由董事会可持续发展委员会（委员包括杨致远、蔡崇信、武卫三人）领导的ESG治理体系。这个委员会监督着全集团的ESG目标制定与执行，有权决定将何种ESG目标纳入子集团CEO的业绩考核中。

而“价值”的领导力，则要求集团在价值高度和专业度上对子集团、子业务进行指引。这部分工作的执行十分依赖集团层面的ESG部门（即“ESG战略与运营部”）。该团队对上沟通阿里集团董事会、执行高层，对下沟通各个子集团和业务条线的具体ESG工作。

在7月26日举行的阿里集团ESG工作媒体沟通会上，集团的战略规划总裁陈龙提到，ESG部门接下来很重要的一个任务是保证“原来的承诺不会掉在地上”。

为此，ESG部门的日常工作是与各个业务部门互相了解，普及集团ESG的重要性，“帮助他们把可持续发展融入商业设计”。ESG部门负责指标的分配，尤其是把阿里宏大的减碳承诺分解给各个业务集团来执行。同时，ESG部门从业务部门处收集数据，决定哪些事可以写进集团的ESG报告。这个系统的维系，十分依赖阿里集团上下对于“七瓣花”系统的价值共识。对于多数刚刚拆分出来的业务集团，ESG团队具备专业度和战略高度上的说服力。

总之，ESG的治理纽带、价值纽带，是眼下阿里希望维持ESG集团治理、确保承诺兑现的基础。

我们或许可以指出其中的一个变数。即，价值纽带是缺乏硬性的权力和制度支持的，它们很大程度上靠ESG部门的人力来运营，并且需要勉力贯彻一些难以量化管理的价值（例如七瓣花中的“提升社会包容”、“服务可持续的美好生活”等）。未来等到集团组织变革的尘埃落定，各个子集团的内部治理开始成熟，这个纽带的强度可能减弱。

这就要说到阿里集团ESG建设的另一条轨道：风险管理体系，以及一些重要风险事项的制度化。目前，至少相对于“七瓣花”这一ESG门面而言，它是一条“暗线”。

作为拆分的重要举措之一，阿里在2023年5月成立了董事会的“合规和风险管理委员会”（简称“风管会”，与可持续发展委员会平行）。它的成员多达5人，其中包括了张勇、国际数字商业集团董事长J. Michael Evans，以及三位独董。

风管会的行事方式，看起来更具备一个控股集团的觉悟：在集团必须抓的ESG事项上制定规章，然后依规管理。这些必须抓的事项，包括了外界更为关注的反垄断、反不正当竞争、数据安全、知识产权保护、科技伦理、气候风险等。和理念色彩浓厚的“七瓣花”相比，这些事项更实在、更利益攸关。

对重大风险事项进行中心化管理，对各业务集团特色的ESG事务则实行去中心化决策。背后的这些制度建设，在阿里内部刚刚展开不久。它或许会随着组织变革的推进，渐渐变成一条明线。

相比较来说，“明线”意味着阿里对外界许诺，还要一如既往地创造社会价值。为此，集团构建了一朵“七瓣花”以方便披露和运营。而“暗线”则是阿里为应对拆分之后的治理需求，而做出了一些ESG上的制度准备。

接受从下而上的颠覆

阿里的社会责任承诺也好，ESG治理也好，有不变之处，但也为组织变革留下了后手。当下阿里集团的社会责任版图，很可能会被日后成熟起来的子集团颠覆。但这也并非坏事。

从外部视角看，业务对自身的ESG痛点和重点把握最准：菜鸟的归菜鸟，盒马的归盒马，阿里云的归阿里云。当这些子公司成长成熟之后，阿里除了一些共通议题需要过问之外，需要给下面极大的自主性。

届时，“七瓣花”的ESG战略版图，可能更多只充当一个索引的作用。更多的开枝散叶还要交给子业务集团来做。

关于“七瓣花”的凝聚力，有一个很直观的现象。阿里围绕“七瓣花”来组织的ESG报告长达200页，对于不熟悉ESG的人来讲是很难耐心读完的。即便是阿里集团内部的人，多数也无法整体把握“七瓣花”的结构细节。所以，集团虽然希望“七瓣花”从价值上凝聚起各个业务，子集团的同事更多是从“七瓣花”里面各取所需。

相比之下，阿里有一些步子比较快的子集团，已经在打磨更犀利的ESG主张了。

一个苗头是，2023年“科技伦理”在阿里ESG中的重要性迅速上升。这一方面得益于AIGC的时局推动，另一方面也离不开云智能集团的积极开拓。像“负责任的人工智能”、“算力普惠”这样的主张，可以被塞进“七瓣花”里去，但显然单独拿出来更加引人注目。

另一个苗头是盒马在近日成立了可持续发展部门，并且确立了“可持续农业”和“可持续供应链”两大可持续战略方向。盒马前所未有地加重了阿里集团在农业供应链上的资本投入和整合程度，也使得盒马可以在社会责任方面做一些新事。比如把有机蔬菜卖出规模。这些可持续发展决策是盒马完全独立做出的。

“集团和子集团的ESG战略制定是一个相互的过程，”阿里的ESG策略负责人刘伟指出。对于盒马在农业上的开拓，集团可能会关注暴露于农林业供应链上的风险。这也是集团内部互动关系的一个很好的例子。

在集团如今的过渡期，或许ESG上最值得回味的，是阿里坚挺的减碳承诺。“15年15亿吨”可能成为张勇作为阿里巴巴掌舵人留下的一个长久的ESG治理遗产。阿里从2021年宣布该承诺，到2022年确定方法学，2023年初步实现其中的2290万吨，证明了这个目标是可分解、可管理的。至少减碳承诺为抓手，阿里可以把旗下子集团统合起来。